第392章 整理

  在家封閉三天，每天都在整理菜譜。

  書讀百遍其意自現。

  溫故而知新，學而時習之不亦說乎。

  古人說的話誠不欺我。

  整理菜譜的時候仿佛把每道菜又重新做了一遍，發現有許多可以提升改進的地方，都一一作了記錄，並且在腦子裡反覆的演練，感覺自己對菜品的認知又有所提高。

  這回整理完的菜譜操作流程變得簡潔流暢，標準更加嚴謹。同時參考了老四借給我的東方美食中介紹的五常管理法，發現五常管理法對菜品也適合，只不過菜品是死的，人是活的而已。

  菜品不是一成不變的，隨著時代的發展人們的口味與就餐需求會發生改變，菜品也會隨之發生改變，要順應潮流。

  九十年代人們到飯店吃飯只要是菜「香」就行，那時候人們肚子裡沒有多少油水，到飯店就是吃肉去了，肘子、豬蹄、紅燒肉、扣肉、排骨、燉牛肉這些菜賣得好，因為人們不經常上飯店，上一次飯店咋說也得吃點好的，吃點在家吃不到的才行。那時候廚師做菜講究明油亮芡，多油多汁。到了零零年以後，人們生活水平提高了，肚子裡有了油水，對大魚大肉不怎麼愛吃了，開始吃一些清淡點的菜品，這時候廚師做菜講究少油少芡少鹽少糖，再像以前那樣大油大芡客人開始不喜歡了。

  廚師做菜需要跟上時代的節奏。

  菜品的形式、花樣、口味在不斷的變化，但是菜品製作的基本技法是不變的，是炒菜就是炒菜，是熘菜就是熘菜，是燒菜就是燒菜，是燜菜就是燜菜。基本的烹調技法不變，流程和標準不能變，不但不能變還會更加嚴謹，這就是發展。

  在整理菜譜的同時對廚房的管理也漸漸清晰起來。

  廚房管理分為三大塊。第一是人的管理；第二是菜品的管理；第三是衛生管理。只要把這三大塊管理好了，廚房幾乎就沒什麼問題了。這三塊是相輔相成的，不能單獨的去管理一塊，需要把這三塊結合起來一起管理。

  最難管的是人，菜品和衛生又都是需要人來完成的，這就需要建立規章制度，建立流程標準。規章制度保證工作能夠順利進行，流程標準使工作做到位，拿到結果。

  流程打天下，標準定江山。

  管理是一門學問，需要在不斷地實操中積累經驗，不斷地去完善。通過對鶴雨軒、老憨山莊、臨江軒的廚房管理，漸漸的對管理也摸清一些門路，不再像一開始的時候無頭蒼蠅亂撞了。

  世上什麼最不好管，就是人。

  如果是為了管理去管理，也許一輩子都管不好人，也做不成管理。

  真正的管理無外乎就是溝通，老子講的無為而治並不是無所作為的的去治理，是不為自己所為而去管理，人要做到無我利他才能做好管理。任何一種管理都是為了員工好的，而不是為自己好的，為自己好的是自私，為別人好的是大愛。

  我們做不到大愛，總想著自己，如果不想著自己就好了。

  這就跟如何去界定一個好人一樣，一個沒有時間去做壞事的人就是好人。一個不總想著自己的管理就應該是好的管理。

  很多管理者常犯的錯誤就是做給老闆看，老闆看的是什麼？老闆看的是結果，好的結果是成績，是效益，是發展，壞的結果是損失。如果只是為了給老闆看做不成管理。當放下自己做到無我利他的時候才會有團隊，才會有民心向背，才會有效益。

  這就是對人的管理。

  在對人的管理之前首先考慮的是員工來到企業到底要得到什麼？員工要得到什麼呢？這個很好回答，自己到一家企業去應聘，保證不是抱著下崗的目的去的，也不是抱著被解聘的目的去的，一定是抱著想要有一份穩定的工作去的。

  什麼是穩定的工作？能夠到月開資，拿到自己辛苦掙到的錢，並且能夠長期的幹下去，對一個在外打工者來說這就是一份穩定的工作。

  企業需要一個穩定的員工，員工需要一個穩定的工作，這之間是相輔相成的。作為管理者需要做的就是讓員工穩定下來，能夠長期的工作下去。這裡面可以看出，管理者需要做的第一件事不是為了自己，而是為了員工。為員工做什麼？做的是讓員工穩定下來，把員工的心穩定，讓他感覺這個企業是一個長久發展的企業，並且是有發展勢頭的企業，在這裡可以長期的做下去。

  出來打工的人，尤其是在飯店打工的人，文化水平都不高，沒有受到高等教育，不要講什麼大道理。飯店打工人員更喜歡聽的是如何幹活，如何能拿到工資，如何把人做好的道理。管理人員需要做的就是這些事，告訴員工如何工作，什麼是對的，什麼是錯的，什麼應該做，什麼不應該做。不要總想著自己而貶低員工，說員工如何如何笨，如何如何不聽話，不會幹活等等。如果員工都能達到管理人員水平要管理人員幹什麼？

  我們首先滿足員工的第一訴求，到月開資，讓每個人都拿到自己養家餬口的錢。

  員工來到企業還想得到什麼？在得到自己的工資之外，還想要得到豐厚的福利和長遠的發展。這是員工的第二訴求。

  一個員工來到一家餐廳之後，只是每個月拿到自己的工資之外別的什麼都得不到，剛開始還行，時間長了也會不干。社會都在發展，人也在發展，都是往前走，他在你這裡往前走不了也不行。最直接的就是工資問題。剛來的時候是每個月一千塊錢，幹過一年之後他就想掙一千五百塊錢，如果一年後他掙不到一千五，那他就想離開這裡找一個能掙一千五的地方。

  就拿廚房的砧板來說，剛來的砧板不熟悉飯店菜品的配製，也不熟悉廚房的操作流程，這個時候需要老砧板去帶，還有師傅們去教導，等把新來的砧板帶出來了，新砧板成了老砧板，對菜品的配製都熟悉，對廚房的操作流程也都熟悉了，知道每個工作要達到什麼樣的標準，這其中是要付出成本的，雖然這成本看不見摸不著，但也是成本，無形成本。

  一個新員工的成本是老員工的三點二倍。這一點無可置疑，尤其是在餐飲業，確確實實是這樣。餐廳把一個新員工培養成了一個成熟員工，當員工成熟之後他想到的是不是該漲工資了，如果不漲工資就不在這幹了，這是很正常的事。如果他在你這裡得不到學習和成長來你這裡幹啥？還不如在原來的餐廳干呢。

  我們做餐廳的需要明白一個道理，一個合格的老員工，或者說是一個能夠熟練操作自己崗位本職工作的成熟員工，是我們最需要的員工，也是說這是我們餐廳需要培養的員工，餐廳只有擁有了這樣成熟的員工才是最賺錢的時候，也是可以繼續發展的時候。這樣的員工是我們需要的，也是我們應該培養的。反過來說，員工也是需要的，因為他在這裡得到了學習和鍛鍊，這將成為他自身的資本。

  到什麼什麼時候員工和企業都是互惠共贏的，員工靠企業來生存，企業靠員工來發展。

  那麼管理者在其中需要做的就是留住成熟的員工，滿足他的需求，讓他成為企業需要的人，然後使企業進一步發展。

  很多老闆和管理者都覺得是餐廳培養了你，你就應該對餐廳忠誠，不給你漲工資你也應該在餐廳干，到別的地方去就是不講究，做人不地道兒。

  當你不能滿足員工訴求的時候，憑什麼讓員工來對你忠誠？

  我們都知道走了一個老員工再來一個新員工企業的損失遠比留住一個老員工要大，可我們往往選擇的是招新人。老員工要走就走，堅決不攔著，不問為什麼要走，也不研究他為什麼要走，走就走，中國人有的是，你走了他來，他走了她還來，中國什麼都缺，就是不缺人。可是當新員工來了之後會什麼樣？拿廚房砧板來說，一個新來的砧板對菜品配製不熟悉，到飯口時間很容易配不上菜導致退菜，退一盤菜沒幾個錢，覺得沒什麼，可是更深層次是客人不滿意，客人不滿意怎麼樣？明天不來吃了不就得了。

  不是客人矯性，誰上飯店吃飯都圖一個樂呵，沒有是奔著憋氣去的。

  我們所有的工作都是為了達到客人滿意，這種客人不滿意純粹是人為造成的。

  餐飲業員工流動性大，這是不爭的事實。

  如何降低員工的流動性是解決問題的關鍵。

  在臨江軒工作，給我最大的體會就是老員工的作用。老員工是有脾氣，很不好管，但是在關鍵時刻還是老員工能衝上去頂住。就拿在臨江軒的國慶小長假、元旦和春節來說，之所以能夠出色的完成所有的接待任務，是所有的老員工在裡面發揮了主要作用。忙的時候老員工沒有一句怨言，都自動自發的早上班晚下班，在他們眼裡這是很正常的事，不用人去說，就連平時不怎麼遵守紀律的都不會遲到早退，把飯店工作放到第一位。

  為什麼？他們是老員工，在飯店工作五、六年了，有的都十多年了，對飯店有感情，把飯店當成家了。

  家裡有事自己能袖手旁觀嗎？

  這是臨江軒能夠發展到今天的主要原因。

  都知道老員工的重要性，但是如何留住老員工呢？

  要想留住員工，就需要知道員工為什麼離職。

  員工想離職嗎？或者說員工願意離職嗎？

  答案是否定的，員工不願意離職，也不喜歡離職。

  不說員工，就說我自己也不願意離職。離職意味著什麼？意味著失去工作，失去經濟來源，沒了養家餬口的錢。出來打工為的什麼，不就是為了掙錢嗎。

  話說回來，員工到一家企業去，除了想要獲得自己的報酬之外，還想獲得豐厚的福利和發展。

  我們可不可以把員工的福利提高呢？

  當然可以。

  留住員工的第一步，提高員工的福利。這個成本遠遠低於總是招聘新員工的成本。改善員工的住宿環境，把寢室整的和家一樣，員工住的舒服，生活愉快，也就不願意離職了。

  很多時候員工出去和別的飯店員工比的不是自己掙得多少，而是自己住的環境咋樣，當自己住的環境比別人好的時候會有很大的優越感和自豪感，就因為這個優越感和自豪感想離職的時候會合計，到別的飯店能有這麼好的寢室嗎？能這麼自在嗎？洗衣服能有洗衣機嗎？回來能洗個熱水澡嗎？那個飯店啥也沒有，拉倒吧，還是不去了。在這多好，洗衣服有洗衣機，下班回來還能洗個熱水澡，一個月還有三天帶薪休息，工資都差不多，還不如在這干呢。

  另外，員工之所以不計後果的離職，主要原因是沒有離職成本。委屈了，不願意幹了就可以離職，離職的時候沒有任何成本，拿到工資走人，並且走的興高采烈。

  我們可不可以給員工在離職的時候增加他的離職成本，讓他在走的時候會有所顧慮呢？這個離職成本是不涉及員工基本工資的，不能拿員工的工資做文章，那不是人幹的事。

  比如在員工入職的第一天起我們就對他的工作表現進行打分，每天的分數都記錄下來，到月底進行統計，每個月的分數不清零，作為員工自己的分數隨身攜帶，當積累到一定分數的時候給與相應的獎勵。比如來了三個月積分達到二百八十分我們獎勵員工五十塊錢，干到六個月積累到五百分的時候我們給員工一次連續三天的帶薪休假，積累到一千分的時候自動給員工漲工資一百塊錢。積累到一千分，員工已經在飯店工作了一年，這個時候已經是一個成熟的老員工了，我們把員工評為一星員工，給予員工每個月多少錢的孝慈資金，這個錢不是給員工的，而是直接打給員工父母帳號的，隨著自己的星級越高，孝慈資金也越高，工資也越高，當員工想要離職的時候發現如果自己離職了，那麼孝慈資金沒有了，父母在家會收不到這筆錢，自己漲得工資也沒了，到別的地方去干每個月只能拿到基本工資，太不划算，還不如不離職在這干呢。

  這就是員工的離職成本。

  這樣做行不行呢？

  肯定行。

  可是如何給員工評分呢？誰來評？評分的標準是什麼？

  最先做的是把評分的標準做出來。

  如何去做這個標準呢？