第53章 精益生產

  鍾成給李經理好好算了一下安裝共工系統需要進行的工作。

  程序是現成的了，但各產線的硬體設備、網絡器材，不用去買了？不花時間安裝調試了？幾千號人不用培訓了？

  還不說在運行過程會遇到的新問題，因為各產線的具體生產狀況是不可能完全相同的。

  鍾成扳著指頭算了一通後，確定最快也要三個月才能完成。

  李經理只得讓步，「那小鍾，能不能先把工具機總裝車間給裝上，現在廠里的生產瓶頸就在總裝車間，其它的產線都可以緩緩。」

  「嗯，人手問題不用考慮，你要多少人，要哪個人，隨便說，讓我上都沒問題。」李經理想了想，又補充一句。

  鍾成算算時間，如果只把工具機總裝車間的五條裝配線裝上共工系統，應該沒問題。

  「那好吧，我們盡力！」

  其實還有一個問題，鍾成沒有說，就是一個製造系統從測試運行到正式運行，是有一個過程的。

  雖然以他的大腦能力，預估了大多數可能出現的問題，提前進行了修正，但運行過程中的千變萬化是他無法做到100%預防的。

  還需要在運行過程中不斷發現問題，修訂程序。

  但看李經理的樣子，他也不好再說了，只有一邊橫展推廣，一邊收集問題了。

  完善系統是一項長期工程，他把周虎拉到專項小組，就是有意讓周虎長期負責共工系統的改進完善，把共工系統發展成通用的標準工業製造系統，在全國範圍內推廣，為華夏重工業的崛起打下堅實的基礎。

  專項小組開始轉戰工具機總裝車間。

  不過小組成員擴大到了三十幾人，原小組成員每個人都有幾名助手，廠里的支持力度空前，他們五個人的工作反而輕鬆了。

  鍾成這才有空來認真考慮共工製造系統需要完善的內容。

  他這一陣在現場就發現，系統並不能完全替代人工。

  比如系統可以保證工件準時準確地送入工具機，自動化加工，但卻管不了工人把加工前後的工件隨便甩在現場。

  當然系統更管不了員工的工作積極性了。

  必須配合共工系統制定一套管理人員的制度。

  這其實也是他的短板，這種管理制度離技術研發就更遠了。

  但這倒不是問題，工業的管理制度早已經有現成的了，以豐田公司為代表的東洋系精益生產方式，以通用汽車公司為代表的西方斯隆模式，就是成熟、有效的工廠管理制度。

  斯隆模式又稱事業部制，紅星公司就借鑑了這種管理模式。

  鍾成想借用的卻是東洋人的精益生產方式，他發現拋開對東洋人的成見，這種生產方式在成本節約、鼓勵員工士氣、現場管理這些方面更適合華夏的重工業。

  精益生產有兩大特徵：準時化生產、全員積極參與改善。

  正是因為這兩大特徵，才能實現「以越來越少的投入獲取越來越多的產出」。

  其實他在設計共工系統時，已經用到了精益生產中的拉動式生產方式，以產出數量來決定投入數量，最大限度的減少庫存、在制品數量，節約資金積壓。

  他最看中的是精益生產中的現場「6S」定置管理和全員積極參與改善。

  現場「6S」定置管理是把現場任何一件物品都貼上了標籤，規定了擺放位置，一是整潔了現場，二是減少了員工無效動作，三是節省了空間等等，將會徹底改變工業生產現場「髒、亂、差」的情況。

  6S指的是整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全六項。

  因英文均以「S」開頭，簡稱6S。

  整理：將工作場所中的任何物品區分為必要的與不必要的，必要的留下來，不必要的物品徹底清除。

  整頓：必要的東西分門別類依規定的位置放置，擺放整齊，明確數量，給予標示。

  清掃：清除工作場所內的髒污，並防止髒污的發生，保持工作場所乾淨亮麗。

  清潔：將上面的3S實施制度化、規範化，並貫徹執行及維持提升。

  素養：人養成好習慣，依規定行事，培養積極進取的精神。

  安全：就是消除事故隱患，落實安全措施，保證人身安全、設施安全和產品安全。

  「全員積極參與改善」理解起來就簡單多了，但卻很難實施和長期堅持下去。

  鍾成剛進紅星公司時，曾經在生產現場幫忙工人解決問題，就屬於改善活動。

  這裡提到的改善活動非常廣泛，比如一把螺絲刀放在左手面不方便，改到放在右手面，方便了取放，就算一種小改善。

  為了鼓勵員工參與，鍾成制訂了「改善提案活動實施細則」，規則了改善的量化標準，劃分為七個等級，獎勵標準從10元一直到1萬元不等。

  因為只有調動員工們的積極性，才可能真正實現製造過程的不斷完善和持續提升。

  共工製造系統才不會因為人為的因素實施不下去。

  至於精益生產的其它內容，鍾成是採用了「拿來主義」，有用的則用，沒用的就甩開。

  把精益生產的內容融入到共工製造系統中，使共工系統的功能更加強大、更加全面。

  到了3月底，工具機總裝車間5條裝配線完成了共工系統的「移植」工作，精益生產方式也被鍾成編寫進了共工系統的實施規則中，在工具機總裝車間率先實施了。

  整個車間，無論是生產過程、現場清潔狀況，還是員工的精神面貌都是煥然一新。

  李經理感慨不已，他們工具機廠看起來已經有現代化工廠的樣子了，這才配生產世界最先進的工具機。

  當然，讓他最滿意的是工具機總裝車間的產量提升了33%，人員還減少了40%，投入的資金不到300萬。

  但新的問題又來了，工具機總裝車間的產量大幅提升了，其它總成、部件車間的產量又跟不上了。

  工業生產本來就是一個鏈條，一環扣一環。

  李經理又找上了專項小組，催著他們加快實施進度，爭取兩個月完成整個工具機廠的共工製造系統改造工程。

  他允諾說，項目完成之後，他批假批經費，讓專項小組的所有人出去旅遊七天。

  新馬泰！

  是不可能的，省內景點任選。

  時間多了？

  多選幾個景點。

  但他的諾言註定兌現不了了。